2004年，深圳水務集團完成改制招商，正式成立合資公司。迄今，合資公司運營已滿十年。萬德咨詢總經理汪海時任深圳水務集團董事會秘書并擔任集團招商領導小組辦公室主任，全程參與了集團的改制招商工作。此文系汪海應約所寫的回憶文章。

　　2002年2月，為吸引國際戰略投資者參與國有企業改革，推動國有企業產權主體多元化，提高企業的經營管理水平和國際競爭力，深圳市政府決定選取幾家市屬國有企業進行產權主體多元化改革，并專門從各相關單位抽調人手，成立了負責領導和協調這些國企股權多元化改革的機構——深圳市大型企業國際招標改革辦公室(“國企辦”)，由時任深圳市委常委、副市長王穗明任主任。

　　國企辦成立不久，很快就確定了產權主體多元化改革的五家市屬國有獨資企業：深圳能源集團、深圳水務集團、深圳公交集團、深圳燃氣集團和深圳市食品總公司。由于市政府要求五家國企“通過國際公開招標程序引入戰略投資者股東”，所以，當年五大國企的改制和股權改革在對外統一稱為“國際招標改革”(后來調整為更準確的表述“國際招標招募”)。

　　首先，集團若要求暫緩改革，具有充分的理由。一方面，集團2000年12月底才剛完成供排水一體化改革，正式成立水務集團，而且五百多名員工從原深圳市排水管理處(事業單位)職工轉換身份為國企員工，企業內部的機構職能設置、流程調整和人員磨合還有待加強和完善，近期企業管理的重點還是要穩定;另一方面，由于污水處理費標準過低，2001年，集團第一次出現超億元的巨額經營虧損，并非股權轉讓的最佳時機。

　　集團領導之所以主動要求進行產權改革，主要有兩個原因。一是當時我國水務市場剛剛興起了合資合作的浪潮，以上海浦東自來水公司轉讓50%股權引入威望迪水務(即后來的威立雅水務，以下涉及威望迪水務、通用水務的地方均稱“威立雅水務”)為標志，預示著水務市場商業投資時代已經開啟，深水集團作為當時管理水平和經營效益業內領先的企業，完全可能也迫切需要由此實現跨區域水務投資的突破，集團自身的產權改革可以為下一步跨區域水務投資提供經驗、借鑒和機制保障;二是集團在國有獨資的產權結構和嚴格的價格管制下，外部的政企不分和行政干預，內部的激勵和約束不足，越來越成為企業發展的體制性障礙，而產權主體多元化被認為是破解體制難題的根本手段。

　　坦率說，當時大部分員工，甚至集團管理層部分人也都擔心產權改革可能給企業帶來的沖擊，但出于對企業未來發展的強烈追求和此前一系列企業改革(特別是供排水一體化)的成功所積累的自信，集團領導還是決定邁出決定性的一步。

　　從2002年3月28日成立集團國際招標改革領導小組算起，到2013年12月22日合資合同等法律文件正式簽署，集團的招商工作經歷了約20個月。最終，法國威立雅水務和首創股份的聯合體以總報價33.1億元人民幣(合4億美元)成功競得集團45%股權。以集團股權評估價的相應對價計，溢價5.5%。

　　這期間，為了爭取集團員工對股權改革的支持和理解，保持員工隊伍穩定，我們先后組織了近百人的員工團隊到上海等地考察水務企業改制和合資情況，增強員工對企業改革的信心，在內部也開了大大小小十幾場改革的動員會、座談會，由集團有關領導與員工代表闡述改革的意義，解釋股權改革的方案，分析改革對公司、對個人的影響。

　　與國內已知的其他水務企業改制和股權交易項目相比，深水集團的股權交易的架構有很多不同。集團合資以后，很多同行都希望了解這些設計背后的考量因素。此前，出于保守商業機密的考慮，相關人士很少對外披露詳情，現在，集團合資已滿十周年，早就過了保密期，我就來給大家“揭秘”吧!

　　設計招商方案時，對于未來的合資對象應具備的基本條件，集團提出了四項“基本資格要求”：其一是要具備強大的資本實力，二是具有豐富的水務運營經驗和管理能力，三是要承諾為集團提供管理、技術、服務等方面的支持，四是要認同集團的發展戰略。

　　這樣的條件，固然是對戰略投資者的要求，其實也是集團股權招商的真實意圖的體現：就是要找一家戰略投資者，在給集團帶來資金的同時，也能帶來管理、技術和服務的提升，還要能確保合資后集團繼續按照既定的戰略方向前行。

　　特別是第四條，當時顧問機構認為有主觀性，擔心會成為限制投資者競爭的因素，建議集團慎重考慮。但梁相欽董事長認為，集團下一步業務拓展的主要戰略設想一是大規模對外水務投資，二是整合特區外水務市場，若投資者不認可這個戰略，那么集團就根本談不上發展，引進戰略投資者也就失去了意義，所以要堅持這一條。此后跟不同的投資者代表見面時，梁總也總是特別關心投資者對集團發展戰略的態度。1